第2章: スループット会計 ── 「儲かる」を3つの数字で語り直す

2.1 標準原価計算とは何か

まず敵の正体を知る。標準原価計算 は20世紀初頭から100年以上、世界の製造業の会計を支配してきた。

製品1個あたりの「原価」を、こう計算する:

製品単価原価 = 直接材料費
             + 直接労務費
             + 製造間接費の配賦（労務時間や機械時間で按分）

直接費は分かりやすい。ややこしいのは 製造間接費の配賦 だ。電気代・賃料・減価償却・管理者の給料 ── 製品に直接ひも付かない費用を、何らかの基準（労務時間など）で各製品に 割り振る。

定義: 配賦（はいふ）

共通費用を、何らかの基準（労働時間、機械時間、生産個数など）で按分して各製品に割り当てること。 例: 工場全体の電気代1000万円を、各製品の機械稼働時間で割り振る。

問題は 配賦は本質的に恣意的 だということ。電気代をどう按分しても、それは経営判断のための道具にすぎない。だが、こうして算出された「単位原価」が 客観的な事実 のように扱われ、これを下げることが現場の至上命題になった。

2.2 標準原価計算が引き起こす3つの歪み

ゴールドラットが見抜いた具体的な歪みを 3 つ。

歪み 1: 「作れば作るほど儲かったように見える」

標準原価計算では、製造間接費は 生産個数で按分 されることが多い。すると同じ間接費を多くの製品で割るほど、1個あたりの原価が下がって見える。

これが「機械を止めるな」「ロットは大きく」という現場ルールの会計的根拠だ。売れない物を作っても、会計上は「コスト効率が改善した」と見える。

歪み 2: 「人件費は変動費ではない」のに変動費扱い

直接労務費は伝統的に「変動費」として扱われてきた。製品1個ごとに労働時間がかかるので、製品ごとに費用が変動するという論理だ。

だが現実には、製造業の労務費はほとんど 固定費 だ。生産個数が10%減ったからといって、正社員の給料を10%減らすことはできない。生産が止まっても給料は払う。

それなのに労務費を「製品1個あたりの変動費」のように扱うため、「労務費の節約 = 製品の単位原価が下がる」という幻 が生まれる。実態としてはお金は1円も節約されていない。

歪み 3: 配賦が製品ミックス判断を狂わせる

これが TOC の最も衝撃的な例だ。順を追って見る。

2.3 P&Q 問題 ── 利益率の高い方を作るべきか?

ゴールドラットの教材で有名な「P&Q 問題」を、本書版にアレンジして紹介する。

標準原価計算式の答え

伝統的な発想は「単位利益率の高い方から優先」だ。

• P の単位利益 = 4500円
• Q の単位利益 = 6000円

おっと、Q の方が単位スループットは大きい。ではQ を優先?

実は 多くの標準原価計算式 では労務費を製品ごとに配賦する。各工程の労務費を時間按分すると、

• P は 4 工程合計 60分 → 労務費が多く乗る
• Q は 4 工程合計 50分 → 労務費が少なく乗る

…という按分で「単位原価」を出すと、結局 P の方が「単位利益率」は高い、ということが起きうる（具体的数字は教材により多少違う）。当時の現場感覚としては「製造原価を下げる」「労務効率が良い」P を優先しろ、というのが標準的な指示になる。

ボトルネックを見つける

ここで TOC 的に思考する。各工程の 必要時間 を計算する。需要を全部満たそうとすると:

B が 600分足りない。つまり B がボトルネックだ。需要全部は満たせない。何かを諦める必要がある。

ボトルネック1分あたりのスループット

ここで TOC の核心の指標が登場する。

• P: 4500円 ÷ 15分 = 300円/分
• Q: 6000円 ÷ 30分 = 200円/分

P の方が、ボトルネック1分あたりのスループットが大きい。

つまり Q を1個作るのに 30分のB を使うが、その時間で P を2個作れて 9000円稼げる。Q なら 1個 6000円。だから B が制約のもとでは、P を優先する のが正解。

答えの計算

P を需要上限の 100 個作る → B を 100 × 15 = 1500分 使う。残り 900分で Q を作る → 900 ÷ 30 = 30個。

週の利益 = (100 × 4500 + 30 × 6000) − 600000 = 450000 + 180000 − 600000 = 30000円

もし「Q が単位スループット大」だからと Q から作っていたら ── Q 50個で B を 1500分使い、残り 900分で P を 60個。利益 = (60 × 4500 + 50 × 6000) − 600000 = 270000 + 300000 − 600000 = マイナス 30000円。

これは特殊な問題設定ではない。ほぼ全ての多品種工場で、似たような逆転 が起きうる。会計と現場が分離しているほど、この種の判断ミスは見えなくなる。

2.4 スループット会計のシンプルな全体像

TOC の会計は、徹底的にシンプルだ。

配賦が消えている

最大の特徴は 「配賦が一切ない」 こと。製造間接費を製品に按分しない。電気代も人件費も、全部 業務費用 OE に一括計上する。

これによって:

• 作っても売れないものは利益に貢献しない が、ストレートに見える
• どの製品を作るか の判断は「ボトルネック1単位あたりのスループット」で行う
• 在庫を増やしても利益は増えない（在庫は I に積まれるだけ）

標準原価計算 vs スループット会計

2.5 ABC（活動基準原価計算）との関係

会計の専門家なら「ABC（Activity-Based Costing, 活動基準原価計算）でも標準原価の問題は解決するのでは?」と思うかもしれない。

ABC は1980年代後半に登場した手法で、製造間接費を 活動（段取り、検査、出荷など）単位で正確に配賦 する。確かに「単位原価の精度」は標準原価計算より上がる。

だが TOC の立場から見ると、ABC は 問題の質を間違えている。

これはどちらが正しい / 間違っているという話ではなく、意思決定の場面で何を使うか の話だ。短期の意思決定（製品ミックス、設備投資、特注案件の受注可否）には スループット会計 の方が明らかに合う。長期の戦略・税務会計には別の枠組みが必要。

2.6 「特注案件は採算が合わない」というよくある誤解

スループット会計の力が際立つもう一つの例。

ある工場で、いつもの製品より大幅に安い見積もりの特注案件が舞い込む。販売価格は通常の半額。標準原価計算で計算すると「単位原価を下回るので赤字。受けるべきではない」と出る。

スループット会計で見直す:

• ボトルネックに 空き時間 があれば → スループットがプラスなら受けるべき（OE は変わらない）
• ボトルネックが 満杯 なら → 既存案件を蹴ってでもこちらを受けるべきかは、ボトルネック1分あたりのスループットで判断

2.7 「単位原価で判断するな」の現代的な弱点

ここまでスループット会計を推してきたが、フェアに弱点も書く。

スループット会計は 短期〜中期の運用判断 に強い道具だ。これと制度会計を両方持つのが現代的な構え。

2.8 第2章の振り返り

• 標準原価計算は「単位原価」を中心に据え、間接費を配賦する。配賦は本質的に恣意的
• 配賦のせいで「作れば作るほど儲かる」「労務費を節約すれば原価が下がる」という幻が生まれる
• P&Q 問題のように、製品ミックスの最適解が標準原価式とスループット会計式で正反対 になることがある
• スループット会計は T − OE = 利益 という単純な式で、配賦を排除する
• 判断軸は ボトルネック1単位あたりのスループット
• ABC は配賦の精度を上げるが、TOC は配賦自体をやめる
• スループット会計は短期〜中期の運用判断に強く、長期戦略は別の道具を併用

この章で読めるようになるニュース

• 「製造原価を○%改善」── それが本当に企業の利益に効くか、3指標で疑える
• 「不採算案件の見直し」── 単位原価ベースの「不採算」が本当に不採算かを再評価できる
• 「在庫評価益で増益」── 標準原価計算の歪みによる「見かけの増益」を見抜ける

ここまでで、TOC が何を測り、何で判断するか が分かった。次の第3章では、TOC が立脚するもう一つの世界観 ── 依存事象と統計的ばらつき によって、なぜ工場には必ずボトルネックが生まれるのか、その物理学的な裏付けを見る。