付録: TOC 用語集

本書全体で使った TOC の主要用語を、リファレンスとして整理する。初出章を併記 したので、戻って読み直すときの目印に。

基本概念

ゴール（Goal）

営利企業の存在目的。ゴールドラットの結論は 「お金を稼ぐこと」。 他のすべて（効率、品質、顧客満足）は手段。第1章

制約 (Constraint) / ボトルネック (Bottleneck)

システム全体のスループットを制限している要素。 物理工程・市場・方針・行動のいずれにも生まれる。第3章

依存事象 (Dependent Events)

ある事象が、別の事象が完了するのを待つこと。工場では工程の連続。 ばらつきと組み合わさると、必ずシステムは詰まる。第3章

統計的ばらつき (Statistical Fluctuations)

各事象の処理時間が確率的に揺らぐこと。依存事象と組み合わさると、遅い目は累積し、速い目は無駄になる。第3章

TOC の3 指標（スループット会計）

スループット (Throughput, T)

販売を通じて、システムがお金を生み出す速度。 $T = 売上高 − 真の変動費（直接材料費のみ）$。第1章、第2章

在庫 (Inventory, I)

販売予定の物に投資された全てのお金。原材料・仕掛品・完成品・機械・工場すべて。第1章

業務費用 (Operating Expense, OE)

在庫をスループットに変えるためにシステムが使う全てのお金。人件費、電気代、賃料、減価償却。第1章

利益と ROI

$利益 = T − OE$、$ROI \approx (T − OE) / I$。第1章

スループット会計 (Throughput Accounting)

配賦を排除し、T・I・OE の3 指標で意思決定する会計フレーム。 製品ミックスはボトルネック1単位あたりのスループット で決める。第2章

工場運営 (DBR)

DBR (Drum-Buffer-Rope)

TOC の工場運営パターン。 Drum = 制約のリズム、Buffer = 制約直前の時間貯金、Rope = 投入を制約に同期。第5章

S-DBR (Simplified DBR)

DBR の簡略版。「制約は市場」と仮定し、出荷直前にバッファを置く。第5章

バッファマネジメント

バッファ消費を3 色（GREEN / YELLOW / RED）で管理する手法。第5章、第6章

MRP（Material Requirements Planning, 資材所要量計画）

全工程を同時にスケジュールするプッシュ方式。1970 年代以降の工場運営の標準。 TOC からの批判対象。第5章

カンバン方式

TPS のプル方式。各工程ペアで個別のカード（カンバン）が信号となる。 DBR とは「同期の単位」が異なる。第5章

5 つの集中ステップ

Five Focusing Steps（5 つの集中ステップ）

TOC の運用ループ。特定 → 徹底活用 → 従属 → 能力増強 → 繰り返す。第4章

Inertia（慣性）

制約が動いたのに、組織が古いルールを使い続ける状態。 ステップ 5 で最も警戒すべき敵。第4章、第8章

CCPM（プロジェクト）

CCPM (Critical Chain Project Management)

TOC をプロジェクト管理に適用した手法。 個別タスクのセーフティを剥がし、プロジェクトバッファに集約。第6章

クリティカルチェーン

依存 + リソース競合 を考慮した最長パス。CPM（クリティカルパス）とは別物。第6章

プロジェクトバッファ (PB)

クリティカルチェーンの末尾に置く集約セーフティ。第6章

フィーディングバッファ (FB)

非クリティカルチェーンが合流する地点の手前に置くバッファ。第6章

リソースバッファ (RB)

担当者切り替え地点で「次は誰の番」を早めに伝える時間バッファ。第6章

学生症候群 (Student Syndrome)

余裕がある期間に他のことをして、結局締切直前に集中する人間心理。第6章

パーキンソンの法則

「仕事は与えられた時間を全部使うまで膨らむ」。第6章

マルチタスクの罠

複数プロジェクトの並行はコンテキストスイッチコストで全体を遅くする現象。第6章

思考プロセス (TP)

UDE (Undesirable Effects, 望ましくない結果)

組織で観測される、好ましくない現象。TP の出発点。第7章

CRT (Current Reality Tree, 現状ツリー)

UDE から根本原因へ「なぜなぜ」を遡る論理ツリー。第7章

対立解消図 (Evaporating Cloud)

ジレンマを5 要素（A・B・C・D・D’）で構造化し、第三の解を発想する道具。第7章

FRT (Future Reality Tree, 未来ツリー)

提案する変更が望ましい結果を生むかを検証する論理ツリー。 Negative Branch（負の枝） で副作用を洗い出す。第7章

Prerequisite Tree（前提条件ツリー）

変更の実現に必要な障害物の連鎖を列挙するツリー。第7章

Transition Tree（移行ツリー）

障害物を順番に取り除く具体的アクションプラン。第7章

隣接フレームワーク

TPS / リーン (Toyota Production System / Lean)

トヨタ発の生産方式。ばらつきを徹底的に減らす、ムダを排除、JIT、カンバン。 TOC と共通点が多いが、ばらつきへの態度が違う。第9章

シックスシグマ (Six Sigma)

1986 年モトローラ発、GE で大規模採用された品質改善フレーム。 DMAIC（Define-Measure-Analyze-Improve-Control）。第9章

TLS (TOC + Lean + Six Sigma)

3 手法を統合する試み。Reza Pirasteh が提唱。第9章

Phoenix Project（DevOps）

Gene Kim 2013 年。『ザ・ゴール』を IT 部門にリブートした小説。 The Three Ways（Flow / Feedback / Continuous Learning）。第9章

ソフトウェアカンバン

David Anderson の手法。TOC と Lean を統合してソフトウェア開発に適用。 WIP 制限、可視化、フロー管理。第9章

会計用語

標準原価計算 (Standard Costing)

20 世紀の伝統的な原価計算。直接費 + 配賦された間接費 で単位原価を算出。 TOC からの批判対象。第2章

配賦 (はいふ, Allocation)

共通費用を、何らかの基準（労働時間、機械時間、生産個数）で各製品に按分すること。 本質的に恣意的、と TOC は批判する。第2章

ABC (Activity-Based Costing, 活動基準原価計算)

活動単位で間接費を配賦する精緻な原価計算。TOC とは配賦の 精度 に対する立場が違う。第2章

真の変動費

TOC の文脈では「売上に直接連動する費用」= 直接材料費のみ。 労務費は固定費として OE に分類する。第2章

数学・理論

待ち行列理論 (Queueing Theory)

依存事象とばらつきがあるシステムのリードタイムを数学的に扱う理論。 M/M/1 モデルでは $W = 1/(\mu − \lambda)$。第3章

大数の法則 / 中心極限定理

独立なばらつきは、合計すると相対的に揺らぎが小さくなる。 CCPM の「個別セーフティを集約」の数学的根拠。第6章

歴史的人物

エリヤフ・ゴールドラット (Eliyahu Goldratt, 1947〜2011)

イスラエル生まれの物理学者。1984 年『ザ・ゴール (The Goal)』で TOC を提示。 その後『クリティカル・チェーン』（1997）、『ザ・チョイス』（2008）など。

Mabin & Balderstone

2003 年の TOC メタアナリシスで、77 事例の改善幅を体系的に集計。 リードタイム 70% 短縮、在庫 49% 減 などの平均値を確立。第8章

Gene Kim

DevOps 運動の中心人物。『The Phoenix Project』（2013）、『The DevOps Handbook』（2016）で TOC を IT 部門にリブートした。第9章

David Anderson

ソフトウェアカンバン手法の提唱者。『Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business』（2010）。第9章

略語一覧

参考文献（読書ガイド）

本書を最後まで読んでくれてありがとう。TOC は シンプルだが奥深い 思想だ。 本書がきっかけで、ボトルネックを見抜く力 が一段上がっていれば、書いた甲斐があった。